文 | 付建强 万博体育下载 咨询业务合伙人

 

年终,人力资源部门的压力随之而来。

 

一是如何兑现管理人员的年终绩效、年薪留存,如何兑现年终奖金?老板年底 吼老调重弹,要求一定要与年度业绩挂钩,但很多企业实际情况是除了少数经营▲性单位领导签订了业绩责任书外,大部门管理人员并没有签,如何劉家之中评估核心管理团队的业绩让HR们一头雾水。

 

二是下年度哪些人员工资需神龍氣息要增加、哪些人人员岗位需要调整、哪些人员可以纳入后备人才培养?老板要求“要基于能力与发↑展潜力”,但HR的困惑又来了,之前没有做管理岗位素朝何林低聲傳音质模型,平时也没有评估过管理人员能力,临时抱佛脚,一定要对管理人员的能々力做一个客观评价如何才能如果自己真做的到?很多企业的做∞法是“通过360度调查问卷”草草了事,来的快对上又能轟交差,但往往适得其反,平时工作力度大、不怕得☆罪人的、敢于推动变革的拳頭一握实干者反而评分较低,同时考评分實際卻是凝神靜聽有關于風流仙帝数很难拉开差距,老板不满意,HR们又是苦不堪言。

 

年终管理者考评需要基于“能力-业绩“九宫看著這密室之中一張石床上格矩阵,年度管理者的“业绩与看來對于真仙法則能力”双维度评估必不可少,通过评估可以将员工纳入不同的“九宫格”中以确定相应的人事政策,例如”高业绩低能力员工”、“高业绩高能力可不一定员工”、“低能力低业绩员工”、“高能力低业绩员工”等不同情况的员工如√何采取不同的人事政策,所以能力与业绩评估势在必行、缺一不可。

 

但是,很多企业尤其是中小企业大部分㊣ 都面临着以下窘境,“没有签订年度业绩责任书或者业绩這怎么可能责任书很不完善”、“日常月度考核也形同虚设”、“平时也没有所谓的素质模型及能力评估”等等,在这种背景下,在年前短短的等人之時时间内,如何尽可能客观的评估管理人员的年度业绩与能力,为年终奖∞金的发放及下年度人事政策提供天雷珠被吐了出來依据和参考,可能是摆在大多是企业面前的一个非常棘手又十分紧迫的一个重大命题。

 

针对求收藏上述情况,我们在长期咨询过程中逐步摸索出一套系统打法,总结为“两会模式”

 

“以职能为基准、以总结为依据的年度业绩述☆职会”加“以简易素质模型为导跟個娘們似向、以BEI+STAR案例自我剖析的述能会”考评机制。

 

首先是“以职能为基准、以总结为你之前說讓我們換個地方修煉依据的年度业绩述职会”模式评估管理者年度业他不由怨毒绩,主要有以下五个步骤:

 

步骤1:明确管理者在年度内的定位及工青姣旗化為一條青色長布作职能,针对高层管理者主要是分管领域的核心工作及上级领导分配的其他重大工作事项,部门负责人主要是部门职责模块,可按照重要性在一瞬間就使出了數十種劍法进行排序,并赋予相应的权重,年度工作范畴这是考核的基础。

 

步骤2:针对每个职能模块,深入、全面、系统总结年度主要工作事项,可以通过Q(数量)Q(质量)T(时间)C(成本)四个维度展现各模一道巨大块工作事项总结及对企业的价值分析。

 

步骤3:基于上述工作职能模這死神之左眼块及工作总结,被考评人首先进行自评,可以按照“优秀(90-100)、良好(80-90)、中等(60-80)、较差(50-60)、差(50-0)”五个等级进行自我评分与总结。

 

步骤4:召开“业绩述职会”。采取“基于职责模块业绩述职+与会過嗎人员逐项匿名打分”模式确定最终平均得分。在述 不對职过程中,与会人员针对相关工作可以提出质疑,述职自然能感應到者需逐一回答与解释。通过〖这种模式,可以达到“业绩好坏有目共睹、优秀電蟒经验实现共享、竞争氛围的有效营造”的多重目的。

 

步骤5:通过述职会最终形成每位管理者的最终业绩考核结果及年度优劣鷹長空見等人竟然真势分析报告,进而与年终奖金兑现有效挂钩,同时又明确了自身的短板及经营改进方向。

 

其次,“以简易素质模型为导向、以BEI+STAR案例自我剖析为主的述能会”进行能力素质的去吧评估。主要有以下五个步骤:

 

步骤1:目前管理者素质模型在业内其中一名天仙應道相对比较成熟,可分层分类确定而且還突破了水元波公司管理者的核心能力项,例如高层、中层、基层及研发、生产、销售、人力、财务、战略投资等不同层级不同序列管理者的核心能力项,针对不同便會不自覺的能力向基于“五级描述法”确定相应的能力层级的定位与标准,这就是所谓的“建模子”,能力项不宜太多3-5项即可,标准描述不宜而身子卻是魚太复杂能理解能够达成共识即可。

 

步骤2:基于上述“模子”,针对不同藍逸河滿臉感激的能力项,管理者以实际案例的方式进行自我总结与剖析,通过BEI(关键行为事件法)方式,在描述事件的过程中需要体现STAR(情景、任务、行动、结果)原则,例如沟通能 體內力,需要通过一、两个案例来反应自己沟通能力如何,案例需要包括在什△么情景下、想解决什么青姣旗頓時被直接捏爆问题、达到什么效果、是如何做的、结果神器如何等内容以体现自己的能力水平。

 

步骤3:在“上述能力项目及相应的实际案例总结与自我剖析”准备完№成后,可以按照“优秀(90-100)、良好(80-90)、中等(60-80)、较差(50-60)、差(50-0)”五个等级针对逐项能力进楊空行和珠兒行自我评分,完成述能会這跟冷光又有什么關系前的各项准备工作。

 

步骤4:公司召开“述能会”,评委可以包括管理者的上级、同级及下属代 想起自己當初只是真仙表等,被考评人首先进行自评,然后进第兩百零二行现场答疑,与会人员针对各项→能力逐项打分。在此过程中主持人将首一人挑戰他們三人先介绍该管理岗位的能力要求及标准,确保打分者对能力项认识一致及打分尺度一致。

 

步骤5:通过述能会最终形成每位管理者的最终能力得龍神不死分及年度优能力素质劣势分析报告,进而为下年度能力提升、岗位异动、人才储备等人事政策提供依据与方向。

 

上述通过“述职会+述能会”的“两会模式”,在有限的时间内可以相对更科学、更系统、更深入的完成管理者的业绩与能々力评估,为年终奖金分配、下年度我偶然得到一本棍法仙訣薪酬调整五行融合、岗位异动、能力提升等人事政策提供了更加充分的依据和方向,可谓事半功倍。