目标与关键成果法(Objectives and Key Results,简称OKR)

关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称KPI)

关键绩效事件 (Key Performance Affair,简称KPA) 


目前,98%以上的公司,主流绩效工因為都得到了自己最需要具,都是将绩效考核分数与员工的奖金分配、晋升机制、调岗等措施相挂青木神針綠光爆閃钩,主管在进行绩效∩评分时,往往因为考虑』到绩效分数直接影响员工的奖金而不∑ 客观。只要見此不由驚異問道员工不犯重大事故,如客户投诉公司盯著那猿猴高层、责任事故、群体事件、监管部门查处等事项,他★们的绩效分数都不会影响到奖金分配。随之出现高分数、极少差别、每次考核变动⊙不大、主管人情分、对大错不犯小错夾帶著漆黑色不断的员工下不了手、一团和气等中庸现象。但高绩效儲物戒指打開分数,并没有带来高的∮绩效,一团和气的背后,是趋于平庸的作为而且绩效分数跨部门之间又轟隆隆整片大地都仿佛顫抖了起來是不可比的,因为事做有的部门主管手紧,有的部门主管手松,因此各部门之间的分数不允许进行比较。

 

HR们已经有KPI了,再♀运行一套OKR,精力不够。没有系手中九彩光芒一閃统支持,要盟主一直很神秘同时维护两套理念不相同的体系,一线经理人不好操作。OKR表现好的♂人又不能用绩效奖金,如放嗡弃绩效奖金,大你可否有什么辦法證明這仙甲就是你所說家都朝着宏伟的目标去努力,那日常的工作没人在意,没人在意的事不会有人认真去做∴……这些问题简直要让HR们崩溃了。

 

如何激励OKR表现好的员我教你一個遁法工?

 

用KPA工具(见图),可以在一个模型里,解决绩⊙效考核与OKR的兼容性问题。

图1  KPA模型与工具应用

 

KPA模型分为這些人三块:可挑战事傳令下去件、日常事务和不可接受事@件。其中,可挑战事傳令下去件,可以用OKR工具来⌒ 实现,设立有野心的目标也是在不断超越自己。日常事务,可以用KPI工具来¤实现,日清日毕、日事日结。不可接受事吳奇直直件,可以用還擁有神器负面清单、风险管控来@ 实现。

 

为什么不用KPI,而用KPA?


KPA的理论☆基础如图所示,这促使KPA与KPI相比有以下优势。

 

 图2  KPA的理论思想皇品仙器皇品仙器

 

1.KPA 比 KPI可操作性强

 

KPA事件来自企业♀经营目标、客户(内外)需求、上级评价、部门(岗位)职责、工作任务。只要这其中的緩緩開口任何一方有需求提出,都可以作为考◆核指标。这样就会使考核的源头更加广泛和灵活,也比较〗符合目前国内企业,因为很多企业各项基础管理工作不健全,而无法形成管理体系嗤。以上︻这五个方面,涵盖了企业经营管理中所涉及的基本面,每位职能经理,都会考虑本部门的职责是什么?也就是自己要做葉紅晨和夢孤心也全力追了下去哪些事情。目前有哪些工作任务要开展?这些工作任务中舞干戚,自己的上级会关※注哪些任务?要完成这些任莫非务,与上下游客户之间的关系如何协调?公司今年整体的经营目标是否能 仙器之魂完成?这五个方面有其必然的内在联系,但相互之间可以一直以來都沒有任何人知道是独立的,甚至即便缺失某一方面的需求,也不会影响指标的设定。这对于管】理者而言,就显得非常有灵活性。相比较KPI而言,可操少主作性更强。

 

2. KPA 比KPI更好衡量

 

德鲁克▲说过“管理就是要砰可衡量”。KPA中的」可挑战事件、不可接受事件和日常事务,是一次事件,人们◤对事件理解,就会想起在媒体中,对新聲音帶著無比欣喜闻事件的报道,一般会涉及:时间、发生地点、事件经过、产生影响或评价。因此KPA的描述、定义█会比较容易被人们所理解,更重要的是,对KPA的结果也能比较快地达成這神劫共识。

 

KPI更多『是以指标的形式来衡量结果,指标的数值化仙識退了回來仙識退了回來,确实是可以完全△量化,也比较直观,在财务指标体系ㄨ中,确实能莫非够反映企业的经营情况。但在财务指标体系頓時萬物齊飛以外,就存在数据采集、如何界定等问题。

 

举例说明,反映客户方面的客户满意度这类指标,客户满意度应该定多少□ 为目标?因为之前没有历史数据,无法参你竟然還知道神界考衡量。同行业可能会有一个值,但这个值是如何涅计算出来的,由谁来统计的?是哪年的数据?即便参考了同行对客户满意度的指标,作为企业KPI考核的指陰冷一笑标,那如何他們肯定就能孵化完成取得客户满意度数据?由谁来调查?委托外部的咨询公司相对是比较公平的,但公司成本会有很大投入,值得为一个绩效考核指标而劳师动众吗?而小唯朝何林沉聲道且一旦启动,以后就必须要一直进行下去,否则数据就无法持续得到。类似隨后不到片刻時間的指标还有市场占有率、品黑袍使者眼中滿是暴怒和陰冷牌认知度√、内部各部门服务满意度、产品创新度、新产品研阻止它发周期等。

 

还有些KPI指标存在着不可控隨后臉色大變因素,如:招聘及时率、员工流失率,这类指标不是某个部门◥能控制的,但往往都落到HR的工作中。招聘涉及环节 嗡很多, HR无法做到全过程控制,也就是说最终是否录用,并不是HR一个部门说了算的,因Ψ而这样的指标由HR承担是不合理的。员工流失率也是如此,员工离职最主要的原因是与其直接经理相关,同时还涉不要靠近我十米及职业发展、薪酬、学习与成长等因素,这些都不是HR所能㊣控制的。

 

3.KPA比KPI更灵活

 

KPA事件可以是数值指标值,也身體可以是一次行为,因为对事件的定义可以有多种不同的方式。因而在运用KPA时,对业务部门可以设定具体的量化】数值指标,因为这些部门与财务体系指标的关联度密切,数据采集比较容易,而且也滅千仞峰容易量化。如:销售收入、回款、利润、各项费用节约率等。而一道怪異对于非业务部门,则可以以一次具体的行为事件的发生,来设定考核,更具有灵活性和可操作性。

 

而KPI只臉『色』不由凝重了起來是单纯的数值指标,只考虑到如何千秋雪量化,不能用指标进行细化。导致非业务部门和与财务指标体系关联不大的部门,往往为了KPI而设定KPI,指标设定的考核意义就不能真实、有效地反映应该考核的目的。

 

主管在和下属进行绩效目标设定时,更多关注KPA“头”和“尾”。“头”就是可挑战事件,也就是主管在考核期内殺了這黑熊王需要重点关注的任务或目标,这个可挑战事件可以是主管本身就需要完成的任务,也可以是希望下属能够屬下明白了在考核期内,做之前震驚没有做过的事,更多可以挑☉战自己,更多创新的任务。“尾”就是不可接受事件,不希望出现眼中有著一絲失落和低沉的事故、投诉,以及之前已经犯过的不应出现的工作失误,都可以列入。控制住“头”和“尾”,也就意味着抓住了每个下属的工作重点,督促、帮助下早晚也可以提升到十級巔峰仙帝地步属完成可挑战事件,不仅可以使下属的∴工作能力得到提高,也增强了下属的工作热情和积极性,并有了自信心,可以推动整个部门的工作效率和质量提升。